Содержание
Введение3
Глава 1. Теоретические и методические основы разработки конкурентной стратегии фокусирования
1.1. Понятие и сущность конкурентной стратегии фокусирования
1.2. Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии фокусирования
1.3. Методы стратегического анализа
Глава 2. Стратегический анализ деятельности ООО «Паритет»
2.1. Краткая характеристика ООО «Паритет»
2.2. Анализ обслуживаемого рынка ООО «Паритет»
2.3. Анализ конкурентной позиции ООО «Паритет»
Глава 3. Предложения по разработке и реализации конкурентной стратегии фокусирования для ООО «Паритет»
3.1. Предложения по разработке конкурентной стратегии фокусирования для ООО «Паритет»
3.2. Предложения по реализации конкурентной стратегии фокусирования для ООО «Паритет»
3.3. Экономическая оценка предложенных мер
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Рыночные условия хозяйствования определяют правила игры для экономических субъектов, согласно которым деятельность могут осуществлять только те игроки, которые удовлетворяют запросы потребителя наилучшим образом, что включает в себя ценовую политику, ответы на ожидания покупателей, предложение на имеющийся спрос.
Каждая из компаний старается продать свой товар в тех сегментах, где возможно получение высоких доходов, а это является причиной конкурентной борьбы и вытеснения слабых фирм с рынка. В этой связи руководство организаций вынуждено искать пути налаживания и стабилизации своего положения, т. е. разрабатывать конкурентные стратегии, следуя которым можно было бы достичь конкурентного преимущества.
Особенность конкурентных стратегий заключается в том, что не существует универсальных мер для любого случая. Фактор времени и региональные условия требуют индивидуального подхода к разработке и реализации стратегии. Однако, подход к анализу и оценке рыночной позиции и процесс выбора наиболее приемлемой стратегии, а также некоторые варианты действий при реализации, составляющие вместе технологию достижения преимуществ и сохранения статуса сильного игрока, в настоящий момент становятся актуальными для многих фирм. Поэтому выбранная тема данной дипломной работы представляется интересной и полезной для исследования.
Целью работы является изучение теоретических и практических вопросов построения конкурентной стратегии фокусирования для отдельного предприятия. Для этого предполагается решить следующие взаимосвязанные задачи:
- рассмотреть и проанализировать имеющийся материал, наработки, опыт осуществления бизнес-стратегии фокусирования;
- произвести оценку деятельности компании ООО «Паритет», выявить преимущества и недостатки, определить тенденции развития и возникающие проблемы и риски;
- предложить альтернативные варианты улучшения деятельности фирмы на основе применения ряда стратегий;
- осуществить выбор наиболее лучшей стратегии и разработать условия ее применения на предприятии;
- принять во внимание особенности фирмы с формированием комплекса предложений по реализации стратегии фокусирования;
- сделать обоснованную экономическую оценку предложенных мер.
Объектом исследования является фирменная сеть ООО «Паритет», занимающаяся продажей повседневной одежды для мужчин и женщин. Предметом изучения выступают экономические отношения по поводу реализации продукта покупателям.
Важную роль в исследовании теоретических аспектов рассматриваемой в работе проблематики сыграли научные разработки в области теории конкуренции и стратегического менеджмента. Исследованию современных форм конкуренции в условиях рыночного хозяйства, а также принципов формирования и реализации конкурентных стратегий посвящены работы И. Ансоффа, О. Колина, А. Макмиллана, Г. Минцберга, М. Портера, Г. Саймона, А. Чандлера.
Основное содержание дипломной работы отражено в трех главах. Первая глава описывает теоретические аспекты применения стратегии фокусирования. Во второй главе производится анализ и оценка деятельности компании с предложением использования наилучшего варианта стратегии. В третьей главе рассматриваются вопросы реализации стратегии фокусирования с формированием комплекса мероприятий, позволяющих помочь достижению желаемого результата. Также осуществлена экономическая оценка предлагаемых преобразований.
ГЛАВА 1. Теоретические и методические основы разработки конкурентной стратегии фокусирования
1.1. Понятие и сущность конкурентной стратегии фокусирования
Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности [2].
Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли [13].
Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.
Конкурентные преимущества в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации.
Фокусирование на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов.
При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными.
В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных [4].
Стратегия фокусирования – стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок [6].
Причина выбора такой стратегии – отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.
В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкий сегмент рынка. Целевой сегмент, или ниша, определяется географическим положением или особыми требованиями к использованию товара или его характеристикам, предъявляемыми данным сегментом рынка. Цель сфокусированной стратегии состоит в том, чтобы удовлетворить потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты.
Широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах в то время, как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше. Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Или же кто-то еще вступит в этот сегмент, превзойдет компанию в фокусировке и переманит ее покупателей, или по различным причинам сегмент сократится [8].
Однако существует определенная привлекательность в идее сосредоточения сил на узком целевом сегменте и возможности приспосабливать свой товар к нуждам потребителей. Если правильно это понять, то можно создать хорошее предприятие. Но если компания когда-то была производителем большого количества разных товаров для широкого круга потребителей и было решено непременно сосредоточить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то нужно учесть, что в будущем, возможно, таится ряд неприятных неожиданностей.
Если обнаружится возможность получать прибыль от реализации какого-то товара по более высокой цене определенным потребителям, то можно быть уверенным в том, что другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет. Прежде чем компания осознает это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец возможности устанавливать более высокую цену.
Помимо ценового давления налогов существует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции, если не сократить накладные расходы, которые должны соответствовать более низкому объему выпуска продукции, что определяется более узкой потребительской базой. Таким образом, можно закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.
Компания, которая не сделала выбор между стратегиями — быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути. Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма — лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте.
Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в подобном положении. Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения (барьеры), которые затрудняли бы имитацию (копирование) их стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.
Сфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издержек выгодна, если есть сегмент рынка, удовлетворение нужд которого требует меньших издержек, чем обслуживание всего рынка. Сфокусированная стратегия дифференциации удобна, если есть сегмент, требующий специфических свойств товара или возможностей продавца [11].
Вот примеры компаний, избравших различные сфокусированные стратегии: eBay (электронные аукционы), Porsche (спортивные автомобили), Cannondale (элитные модели горных велосипедов), Horizon, Comair и Atlantic Southeast (пассажирские авиалинии).
Сфокусированная стратегия низких издержек широко применяется в бизнесе. Производители снижают затраты на маркетинг, распространение и рекламу, переходя на прямые продажи в розничные магазины и сети магазинов, поставляя стандартные марочные товары со скидкой. Сочетание преимущества по издержкам и обслуживания узких ниш рынка дает хорошие результаты, если компания находит пути снижения издержек и ограничивает целевую аудиторию определенным рыночным сегментом.
На другом краю рыночного спектра находятся такие компании, как Godiva Chocolates, Chanel, Rolls-Royce, Haagen-Dazs, создавшие сфокусированные стратегии дифференциации, ориентированные на элитные сегменты рынка, в которых требуются товары и услуги с первоклассными свойствами. На любом рынке есть сегменты, где покупатели готовы платить больше за дополнительные свойства товаров, что позволяет компаниям реализовать сфокусированные стратегии дифференциации, обслуживающие элиту потребительской аудитории.
Рассмотрим пример компании Hammermill Paper. Работа этой компании служит прекрасным образцом реализации стратегии фокусирования: компания избрала стратегию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с избранным целевым сегментом. Фирма Hammermill все больше и больше двигается в сторону выпуска относительно небольших партий высококачественной бумаги для специфических целей, тогда как крупные компании, чье оборудование настроено на выпуск крупных партий, понесли бы значительные убытки, выпуская такой продукт. Оборудование Hammermill больше подходит для выпуска небольших партий товара и частой перенастройки под определенные параметры продукта.
Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации — дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации [15].
С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках — ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.
Если выбранный компанией целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов. Например, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий ассортимент продуктов с различным составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола. Выбранный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi — при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты. Поэтому у компаний Coke и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, — и все благодаря тому, что они производят более широкий ассортимент продуктов.
Показатели эффективности работы компании, избравшей стратегию фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации); б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие.
Часто индустрия предоставляет возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности покупателей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования.
Успех сфокусированных стратегий низких издержек и дифференциации определяется наличием определенных условий.
(Чтобы купить дипломную работу обратитесь в Контакты
